餐饮企业 “人情化管理“PK“制度化管理”

北京源味缘餐饮管理有限公司在食堂承包过程中，不断探索管理模式与方式，就“人情化管理”与“制度化管理”的进行了一些思考。

案例一：贵州某中餐厅，经营地道贵州地方菜。餐厅面积500平方米。开业近两年来，餐厅坚持以味道为先，凭借出众的菜品质量，得到了客户的认可，生意火爆。企业老板李总原为厨师，对厨房出品及菜品创新非常有经验，但对餐厅管理不在行。为规范企业管理，李总也多次外出学习，寻求企业管理的最佳方式。在学习中他发现，某餐饮同行运用制度化管理将企业管理得井井有条，于是他回到企业后，出台了各类管理制度并加以实施。但问题来了，通过近两个月的努力，四处的查找与参考借鉴，大部分的制度是有了，但却执行不下去，原本工作积极的朋友、亲戚及部分领导感到信任危机，团队战斗力急速下降，且出现凡事看制度，如没制度就互相推诿的现象。

这种状态出现后，李总陷入了矛盾中，到底是运用制度化管理还是人情化的管理?哪种方式才是最适合自己的?几经思考，李总决定采用人情化的管理方式。主要原因如下：

一、 店内各核心岗位的人都是自己比较放心的。

二、 自己当前也没有精力完善一套适合自己的制度。

于是，李总调整了管理方式，除企业必需的员工考勤、卫生制度及员工的服务标准外，管理上采用如下人情化的管理方式:

一、经常与各部门的领导、员工谈心，定期举行总经理接待日，了解领导与员工的想法，并给予及时的激励与处理问题。

二、不定期地带领各部门领导、骨干员工外出考察、用餐、娱乐等，在轻松的氛围中建立与员工之间的情感。

三、送各部门领导及骨干员工生日礼物、以及用心编写的问候短信。

四、亲自给生病的员工制做病号餐，并为生活困难的员工送生活用品。

五、与团队一起吃饭、一起下班，生意好啦，大家就加个菜、喝些啤酒、发些奖金等。

于是，团队活起来了，认为老板人真好，跟着这样好的老板干舒心。而最让李老板高兴的是，在当前餐饮企业招人难的情况下，自己所在店的员工流失率很低，甚至还有员工介绍朋友来工作。用李总的话来讲：“做企业还是人情化管理好，因为这是在中国，中国人就吃这一套。”

案例二：深圳某豆捞火锅店店面面积1200平米，创始人王董对市场洞察力敏锐，并拥有自己一支技术团队。王董凭借准确的市场定位，领先的产品技术，5年内开了6家店，生意不错。

当店开到3家时，王董已感到巨大的管理压力，店内领导配置不齐，员工领导工作没有标准，某领导一离职，一个部门的工作都脱节。每家店、每个领导都有一套自己的管理方法，总部也根本无法实施有效的检查。企业虽陆续从猎头公司高薪招聘了一些职业经理人，但耗费巨资招聘的职业经理人，有的具备丰富的行业经验，但却无力结合企业的实际情况进行本土化的推广，相反，却一味照搬原企业的管理模式，硬行实施，导致水土不服而夭折……

摆在王董面前的问题是，外聘职业经理人行不通，内部领导能力跟不上，各店管理脱不了手，各环节管理失控，而凭个人能力，管理完全无法顾及。于是，几经周折后，王董咨询了相关咨询公司,采用了制度化的管理。

一、 重新梳理了总部及分店的组织结构。

二、 实施单店店总负责制，给予各领导相应的权责，清晰地划分各自负责的事务、职责、流程等。

三、 建立了包括员工福利、出勤、考核、卫生、部门、采供、验收、出品、收银等管理制度;让各部门管理有据可依。

四、 建立单店标准化管理模式，规范领导每日流程、事务处理标准和关键环节管理，同时，运用表单量化管理的方式，规范了各店领导的管理。

五、 建立了企业培训体系，规范了新员工入职接待，在职和新员工培训标准及手册、企业领导骨干员工职业生涯规划及管理等，逐步建立企业人才梯队培养机制。

六、 建立了总部对分店营运的检查、督导流程与标准。

七、 以成本核算为核心，规范了企业与成本相关的各环节，如采购、库房、储存、加工、出品、下单、领用、盘存、报损、菜品标准成本卡及售价管理、成本异动处理方案等。

通过系统规范的导入，历时一年的努力，各店管理得到了规范并拥有明确的标准，外聘领导加入只需按照管理规范执行即可，领导培训、各店的管理也统一了，真正实现了连锁化管理。而这些都是制度化管理为企业带来的变化。

一：“餐饮企业，管理方法无对错，适合即是最好”。

两个案例运用了两种不同的管理方式,都取得了成功。这也告诉了我们每一家企业它的规模、发展阶段、老板的理念、领导团队的性格、员工的状态不一样，管理方式也会有所不同。“成功是不可以复制的”，我们认为，餐饮企业在选择自己的管理方式时，切忌照本宣科或盲目模仿，而应结合本企业的实际情况，找出适合自己的管理方式。

二：小型餐饮企业，“人情化管理”是一种不错的选择。

“人情化管理”是以“个人情感”、“彼此关系”为导向的管理模式，其特点是以“情”为主。在管理中领导大多运用个人的亲和力、感染力、义气、情面、亲缘来凝聚团队，同时运用礼物馈赠、用餐娱乐联谊等方式进行关系的培育与巩固。在这种模式下员工在以老板为主力的领导的人情攻势下，快速的提高对企业的认同感，建立归宿感，对企业产生浓厚的感情，形成一个稳定、并具有战斗力的团队。员工中出现“士为知已者死”的强烈情怀，在这种情谊的促使下，团队将形成以及迸发出一种极强的生命力。基本上95%以上的餐饮企业在创业期间都是采取“人情化”的管理模式。

如案例中贵阳中餐厅的李总，通过对团队的了解，运用各种方式与团队建立感情，在以“情”为核心的攻势下，建立了自己的团队，巩固了企业的管理。所以，此方式对于李总的企业来讲是适合的。我们认为，“人情化管理”非常适合餐饮企业的创业期，企业规模不大，开店数量在一两家、经营者白手起家，凭借着有限的启动资金开始经营时。这一时期，经营者没有过多的资金来聘请职业经理人，无法用丰厚的薪酬福利留住员工，企业生存问题处于待定状态，更无从谈起用后期发展来吸引员工，此时，“人情化管理”是再好不过的模式。这时的管理不需要过多的制度、太多的规范，身为老板，需要的是用自己的人格魅力建立一个以“情”为核心的团队，带领团队一起去拼、去搏、去乐，并相互关心和扶持，去赚取人生的第一桶金。如果您有足够的资金，您完全可以从头开始规范，建立一套规范的管理体系。

三：中型企业，从“人治”到“法治”，应采用渐进式蜕变法。

企业发展至3家，凭老板一人已无法实现有效的管理，于是，“人治”则要向“法治”逐步蜕变。但前期切忌急躁，要采用循序渐进的方式。在转型初期应以人情化管理为主，制度化管理为辅，后期逐渐用制度化代替人情化。同时在“人治”到“法治”的转型过程中应采用渐进式蜕变法。

说到企业管理转型中“度”的掌握，是让很多老板极为头疼的事。那么如何顺利转型呢?怎样才能从“人治”到“法治”呢?我们认为需要做到如下几点：

一、企业老板必须充分意识到“法治”对企业发展的重要性，并高度重视。

二、清楚何为“法治”，并知道如何建立企业的规章制度、流程、规范(这些可以通过朋友的支持、专业的公司或专项的学习中获得);在“规范”的建立中应严格按照“环环相扣、相互监督”的原则执行，保障企业管理零缺陷。

三、做好“个别人群”的安排(指与老板有特定关系、对企业有特殊贡献但能力又无法满足工作需求的人)，与他们形成共识、做出适当安排，力求能够让他们成为转型中的助力器。

四、调整企业薪酬、工资结构及激励、考核制度，建立企业各部门管理规范。让员工知道标准，并通过激励机制，促进员工积极地执行规范。

五、从上到下，严格执行制度。

六、定期检查制度的执行情况、不断优化制度。这点对于“人治”向“法治”转型的企业来讲极为重要。因为，所有的规范只有不断地实践与完美才能达到最佳。

四：大型连锁餐饮企业，应采用“制度化管理”模式。

很多管理能力非常强的餐饮老板，在企业快速发展时，感受到的不是喜悦，而是更加的焦虑，普遍表现出精力不支。他们每天工作16个小时，苦于分身无术，感到各餐厅每个环节的管理都有问题，不在自己的掌控之间，心中没着没落的。事实上，以上信号已经向管理者发出警示：企业管理模式滞后，跟不上企业发展，必须快速转型。对于所有的餐饮企业来讲，如企业发展至4、5家，甚至更多，若还在用“人情化”、以人治企的管理模式进行管理的话是根本行不通的，因为“情、人都有不到之处”，它根本不可能面面俱到。

而“制度化管理”恰恰弥补了这一缺陷，我们知道，制度化是在企业管理中强调依法治企，各部门规章制度健全，在管理中事事、处处都有规章制度约束，各项事务都有制度与规范约束，各部门、各环节讲究的环环相扣、丝丝相连、相互监控。这种管理模式依靠的是把企业各有机组成部分(如组织系统、指挥系统、检查系统、信息系统、激励系统、决策系统等)规范化、制度化、使企业像人的各生理系统一样，有机地融为一体。企业就象一台有生命的机器一样在运转，它的运转靠的是精心设计的机制、流程、程序、制度，不会因个人好恶而轻易偏移方向，也不会因某个人的离职而停止运转。每个人、各部门照章行事、按流程与标准工作。所以，“制度化管理”模式的最大优点在于有量化的标准、有固定的模式，可以复制到不同地区、不同店，而这正适合了快速发展中的企业。它解决了让企业老板头疼的管理统一标准的问题。

同时，企业在全面导入“制度化管理”时需要注意的问题：

一、 企业要有足够的财力聘请职业经理人。

二、 企业的薪酬、福利等综合待遇标准，要领先于同行。

三、 关注员工的成长，在制度高要求、高标准的同时，企业更要致力于建设一个与员工共同发展与成长的平台。

四、 要凝聚一群志同道合、理念相同的伙伴，在规范发展的过程中，通过淘汰与吸纳，逐步建立自己的核心团队。

需要提示的是，餐饮业无论做得多大，到哪个发展阶段都离不开人情管理。。作为企业老总、店总、管理层，制度再完善也要靠人来完成，而领导最重要的就是把人带好，做好人的工作。